目前国内越来越多的制造企业出于各种原因开始打破传统的渠道模式（即产品从一批、二批、三批再到零售终端），在目标市场或待开发市场自设批零网点(如设立销售分支机构、专卖店以及发展连锁店、加盟店等)，或在大型百货商场租点设专柜销售，从依托批发商分销到直接与零售商合作分销或直销，将中间的渠道利润全部用于自有网络的营建上，
解读自建网络
。营造一个属于自己的营销网络，才能营造出竞争对手无法简单模仿的竞争力。在竞争日益激烈的今天，渠道制胜是当今时代永恒的主题。但是，属于自己的网络是否就需要自建网络？企业是否有自建网络的必要？自建网络存在哪些风险？如何才能成功地自建网络？所有这些都是值得企业界、营销界人士不得不加以重视、加以探讨的课题。
1.由于我国的市场机制不健全，流通领域的发展滞后于制造业的发展，许多经销商市场经济意识和法制观念淡薄，难以建立正常的工商关系。
2.流通企业受利益驱动，倾向于“什么利高就经营什么”，同时，他们往往综合经营多个品种，从资金至精力很难全力以赴，
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《解读自建网络》(https://www.unjs.com)。3.流通企业的经营水平参差不齐，大多经销商是经验型的，没有受过专业的系统培训，经营不够规范，市场管理（尤其是价格控制）和服务水准等方面存在种种问题，滞约了市场拓展和品牌建设，导致厂家对经销商普遍失去信心。
4.在传统的渠道模式中，渠道长，环节多，各级经销商层层剥利，而且渠道冲突不断，“店大欺厂”极为普遍，企业对网络的控制力弱，市场灵敏度低。
为了摆脱传统销售渠道的束缚，强化网络控制，掌握市场竞争的主动权，许多企业在经历和探寻过各种各样的分销渠道体制之后，开始尝试自建网络，即排除原有的批发环节，将业务体系收归直营，在中心城市设立分公司、办事处、联络站，直接进入终端。
以波导为例，１９９９年波导开始将主导产业的发展方向由寻呼机转移到手机上，在渠道构建上放弃了“洋品牌”普遍采用的代理分销方式，采取了“自建通路”的策略。但这却是无奈之举。“代理制是手机业国际通行的做法，波导最初也想采用这种办法，但在实践中碰了壁。”一位波导人士说。因为那时对于力量还相当弱小的国产品牌来说，搞销售代理制，只能拿到二流的代理商资源；即使一流的代理商愿意做国产品牌，也不会用心帮你去做。于是，波导干脆自己组建销售公司，并且避开大城市、沿海地区，专攻中小城市、内地城市及小城镇，搭建以自己“子弟兵”为主体的销售网络。经过一年多时间，波导建立了２８家省级销售公司、３００多个地市级办事处，把销售网延伸到乡镇，发展起５０００多人的销售队伍，拥有近５万个零售终端，号称“中国手机第一网”。