物流项目计划书

2018-01-09 12:00:08 学人智库

  21世纪是一个物流全球化的时代,制造业和服务业逐步一体化,大规模生产、大量消费使得经济中的物流规模日趋庞大和复杂,传统的、分散的物流活动正逐步拓展,整个供应链向集约化、协同化的方向发展,成为物流领域的重要发展趋势之一。下面是小编收集整理的物流项目计划书模板,希望对您有所帮助!

  物流项目计划书模板(一)

  一、项目简介:

  为了提升长通物流企业管理,解决企业中目前存在的问题,让长通物流公司日常管理更为职业化和标准化。我想长通物流公司应该引进了国际上先进的ERP管理软件。

  项目实施的主要目标为:

  1、解决目前企业中存在的信息孤岛问题,实现财务、业务数据的集中管理。

  2、通过ERP实施,财务业务的一体化管理,建立标准的财务核算体系。

  3、通过ERP软件的实施,实现企业行政办公信息化管理,整合企业信息流的管理。

  4、通过ERP及实施,实现企业的流程化管理,不断优化长通物流的业务流程并固化下来。

  5、通过ERP及的实施,为长通物流企业引进先进的客户关系管理、项目管理理念并进行有效的实施管理,并开通企业的客户和供应商门户,实现供应链的管理。

  6、通过ERP实施及管理思想的引进,最终实现企业的职业化管理。

  为了达到以上的目标,我们将系统实施划分为两个阶段:第一个阶段为基础管理框架搭建和系统上线阶段。第二个阶段为系统及管理优化阶段。预计用2年时间来完成本项目的实施,其中第一阶段6个月,第二阶段18个月。

  二、项目背景:

  长通物流是一家基于供应链管理集运输、仓储、物流配送、产品代理一体化的全方位综合物流服务商。长通物流公司作为一个私有企业,在短短的几年里迅速发展壮大,成为我省私营物流的排头兵,随着企业的不断发展,现有管理模式不能适应公司的进一步发展,业务、财务业务多,从而使企业核算严重滞后。长通物流为了避免信息孤岛的进一步扩大,一直迟迟没有上线办公系统。为了有效的解决以上问题,长通物流上必须上ERP。

  三、项目收益

  建立完善的知识管理体系-各种数据从人的知识转为企业的知识,从依赖人升华为依赖流程和ERP系统实现了业务数据的集成共享,提高了公司管理的透明度成本核算明细及时,并实现实时的成本管理和控制。财务管理由事后核算功能改为事前计划和控制。简化销售环节,并大同供应链上下环节。

  四、项目组织结构

  项目实施过程中,设立项目委员会及项目组,组织架构图如下:

  项目委员会

  项目经理

  项目顾问

  执行经理

  项目组

  项目委员会:项目的决策机构,职责在于为项目提供明确的业务目标和方向,批准项目实施进度计划,保证项目资源(人、物、财),帮助项目经理清除障碍,评估项目进度;

  项目经理:项目的具体管理者,职责在于向项目委员会负责,确保项目按时、保质、保量完成;具体工作范围:计划项目时间、预算、资源、范围与质量等;组织人员及其他各种资源并安排具体工作;评估与汇报进度;必要时调整计划;一个重要的职责是与项目组成员的直接领导(职能部门经理)做好充分沟通,得到他们对小组成员在项目上时间的承诺;

  项目顾问、执行经理:项目经理的助手,帮助项目经理对项目进行管理;一般项目将此角色定为项目的资源

  项目组:项目组负责具体执行项目中的任务,项目组成员对项目的产出和结果负责;

  五、项目实施方案:

  (一)项目的'实施范围:

  结合公司目前状况来看,ERP实施范围包括公司的各个职能部门:采购、销售、财务、人资、行政办公、仓储等,实施模块为人力资源、工作流、文档、客户关系管理、供应商管理、项目管理、物流管理。

  (二)实施方法

  本次系统实施主要采用自顶而下的实施方法进行实施,先由上层管理人员确定系统大的管理框架和流程,然后再进行细节性问题的改善实施。实施步骤将实施主要分为三个阶段。

  1、协同商务上线阶段,自2008年1月至2008年7月

  本阶段主要目标:了解ERP商务系统功能,熟悉ERP商务操作及管理思想,行政办公流程的应用。

  本阶段主要有以下任务:

  (1)项目启动

  (2)业务流程规划

  (3)数据准备

  (4)测试&培训

  (5)系统上线

  2、ERP应用阶段。2008年8月-2009年12月

  本阶段主要目标是:1、深入了解ERP系统功能、结合公司现状及管理需求确定软件的核算体系、业务流程体系,保证ERP的成功应用。

  ERP实施分为九个阶段:

  (1)项目小组培训(2)业务流程规划、讨论(3)制定企业总体解决方案

  (4)系统测试(5)客户化开发(6)最终用户培训

  (三)项目实施的主要工作:

  1、流程优化。对公司先有业务流程进行分析讨论,结合新的erp和工作流软件,清除、优化问题流程,设计优化流程,实施、持续监控和改进的工作步骤,将流程优化为突破口,通过对公司的改革、改造,进一步规范管理行为和提高内部管理水平。

  2、数据准备。数据准备包含静态数据及动态数据,基础数据是信息化的基础,初始化是信息化的第一步。保证期初基础数据的正确无比重要。

  3、用户培训。培训是成功实施ERP系统的重要因素。ERP培训有两个重要目的:一是增加人们对ERP相关知识的了解;二是规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP,它的实施将给企业带来那些变化,并明确实施ERP后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。

  4、工作制度及规定。实施ERP系统对企业是一项深刻的管理革命,为了巩固改革、改造的成果,必须用书面文件形式把新的业务流程明白无误地昭示于众,即制定工作规程与准则让全体员工严格照此执行。

  六、项目预算

  本项目预计总投入共50万元。其中软件费用20万元、实施服务费用5万元硬件及网络改善费用20万元、其他费用5万元

  七、项目风险及防范

  1、项目范围风险。项目采购管理通常有三种合同方式,即:固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目,越趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但是采用这种方式,客户存在较大的风险,因此,国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式,则对供应商存在较大风险。在此前提下,若项目范围定义不清晰,可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧:卖方希望尽量缩小实施范围,以最小的成本结束项目;而买方希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施,以固定价格获得最大的效益。若双方的分歧较大,不能达成一致,则必然造成效率低下,相互扯皮。

  2、范围风险带来的资金风险。期初项目范围约定不清晰,及在资金投入上预计不够,可能造成后期投入的资金过多,从而带来风险。

  3、项目进度风险。关于ERP项目实施的周期,目前在宣传上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事,不仅取决于公司的能力,同时也在很大程度上受到客户对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入是否足够等方面的影响。而实际操作中,并非所有用户对ERP实施都有这种理解与认同,因此,在项目进度计划时,一味在项目进度计划时求快,甚至是刻意追求某个具有特殊意义的日期作为项目里程碑,将对项目的控制造成很大压力。

  4、项目人力资源的风险。人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。保证合适的人,以足够的精力参与到项目中来,是项目成功实施的基本保证。

  5、人员风险来自于两个方面,一是实施顾问的风险,实施顾问素质的高低很大程度上决定了ERP项目实施成功的程度。而是长通物流公司实施人员的风险,项目中承担各种角色的人员是否具备相应的素质。实施双方人员的稳定性也很关键,任何一方在实施过程中不断更换实施人员都将为项目带来的风险。

  要降低项目的人力资源风险,就要保证进入到项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。同时,应保证项目人员对项目的投入程度。应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联,明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作;制定适当的奖惩措施。

  6、对ERP认识不正确的风险。有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药,认为既然ERP“功能强大”,只要上了ERP,企业的所有问题便迎刃而解,或者以为企业的所有流程都可以纳入到ERP中来;还有的人简单的将ERP视为当前业务流程的电子化。要防范或减轻这种风险,需要对用户进行大量的培训:ERP的由来,ERP的功能,实施ERP的目的与期望等等,尽可能在用户产生“ERP不能满足我的需求和期望”这种想法之前,让用户知道“现阶段对ERP合理的需求期望是什么”。

  八、项目质量管理体系

  为了保证项目的顺利完成,应建立完善的管理体系。

  1、建立完善的文档管理体系,做好本次实施的知识管理工作。由专门人员负责收集整理ERP过程中产生的文档并分类进行管理。所有确定的流程及相关岗位职责描述应该有清晰的文档。所有会议应有详细的会议记录,决议性文件应由决策人签字。系统实施过程中如有大的功能调整,应由详细的书面文件。

  2、建立完善的会议制度。

  建立周例会和月例会制度,定期讨论项目进展、问题及解决方案等。加强会议纪律管理,保证会议质量。每次会议都应有完整的会议纪要,并通报到项目管理人员及公司的管理层。

  3、建立合理的奖惩制度,保证人力及其他资源的投入。ERP实施应予参与人员的绩效考核工资直接挂钩。对在软件实施过程中做出积极贡献的人员应予以奖励。

  4、建立监察机构,定期对项目的进度和实施质量进行监察评审。

  九、项目运行评估

  系统每阶段上线运行后应定期对项目进行评估,项目评估的主要依据是项目目标。

  物流项目计划书模板(二)

  一、盈利性

  所有的投资项目都是以营利为前提。而这个项目,我们是按照每年20%的盈利目标制定。即投资1个亿,我们会为你赚2000万。

  首先,我们设定中山的一家冰箱制造厂是我们的客户。他们每个月的出口柜量在200F,去欧洲的港口,每个柜子的运费为2000美金。每月的运费为2000X200=40万美金。我们和该公司签订的是一年的运输合同,提供3个月的运费数期。在不考虑运费代理收入的前提下,我们按照20%每年(半年10%)的盈利目标来算,每个柜子,在资金运用方面,我们需要每个柜子赚取100美金的差价。当然,凭借每月200F即每年2400F的运输合同,跟船公司争取运费降低100美金是可行的。

  再次,我们以珠海的一家空调生产厂为目标客户。每月出口量在1000F,去南美洲港口,每个柜子的运费为3000美金。每月运费为300万美金。如果我们仍然按照每个柜子差价为100美金的利润,数期为2个月,全年的盈利可达20%。

  最后,我们以深圳的一家电脑设备厂为目标客户。每月出口量在100F,到东南亚,每个柜子运费为1000美金,每月运费为10万美金。我们提供的数期为6个月,每个柜子差价盈利50美金,全年盈利达20%。

  因此,我们的客户群体锁定在每个月10万到100万美金的制造业经营实体。

  以上这些,仅仅是通过融资数期方面得到的利润计算。事实上,我们作为国际货运代理公司,同样也是可以通过提供国际货运代理业务赚取佣金差价。

  二、可行性

  就拿国际海运价格来说,各船公司每年都会有2-3次的涨价行动。涨价的幅度根据客户的出货情况,当年的整个运输环境来说。极少船公司会为极少货主提供全年不便的运价协议。而往往这些货主的对外销售合同却是以一年为周期的,货主就需要承担由于运费变化造成的成本增高而利润下降。而我们公司提供的服务的第二个亮点就是提供全年不变的价格,尽管不是签订运价时候最低的,但是,往往能够给客户一个安心,客户也乐意建立长期的合作关系。但是,我们也会给客户一些限制条件,就是60%的货物,我们同意配运客户指定的3家船公司,剩下40%的货物,我们有权配运客户另外同意的7家船公司。

  我们给客户提供的全年运价,是通过对以后一年的运价的预测及各船公司的运价策略来制定的。基本上,当我们拥有多个客户的长期运输合同到船公司,我们可以通过谈判得到比单单一个客户在船公司拿到的价格更好。此外,由于我们在选择船公司方面有一定的自由度,也会根据市场上价格变化,及格时做出配运调整。此外,现在各船公司的运价都比较稳定,每年2000F的客户,运价调整在200-300美金,而且一般出现在7-10月份。通过之前比较大的差价和降价之后可选其他船公司的替代服务,也可以做到全年运费差价的盈余。

  三、防风险性

  我们在为客户垫付运费的同时,同时是用客户托运的货物作为短期质押。在具体工作中,我们会根据客户的出货情况,货物价值,船期,制定价格等情况确定我们给与客户的运费额度及数期。将风险降到最低。

  四、可持续性发展

  此项目首先定位在珠江三角洲,这里有主要的几个港口,和庞大的制造业群。当我们的项目在这地区成功发展并稳定成熟后,就可以复制成功到其他的区域,譬如,长三角,京津地区,渤海湾甚至内陆以及海外。

  五、公司架构

  公司分为市场部,销售部,资金部和操作部及财务部和总经理办公室。

  1、市场部是采集市场的最新运价,根据销售部取得的客户信息与船公司谈判价格,与销售部共同制定客户最终运价。

  2、销售部是根据公司的销售策略,锁定目标客户,收集客户信息,与客户签订运价和同等。

  3、资金部根据市场部的市场运价信息,销售部的客户信息,制定给与客户的信用额度和账期,并跟踪客户出货情况,随时对信用额度进行调整。

  4、操作部负责安排客户的出货。对销售部负责。

  5、财务部负责公司的所有资金流动,及运费收取和支付等。

  6、总经理办公室对整个公司的业务负责,监督,制定销售策略及公司发展策略。

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