随着 互联网时代的到来， 劳动力很可能将再次变得 稀缺， 企业又会寻求 HR的支援。在预料之中的发展机会到来之前，HR可以帮助企业占领先机。
1、联系实际之HR五大智慧
HR 应该根据 行业和 公司的不同情况制定 人力资源政策，应对今天的挑战。专业 知识必不可少，但更重要的是了解工作的环境和时机。举例来说，HR不仅 需要知道如何制定广泛的 股票期权计划，还需要了解这种 计划在不同环境下的优劣。此类计划会加剧 薪酬系统的 不确定性，让公司难以 控制。因此在 经济前景不明朗，或复苏节奏反复震荡的环境中，这类 期权计划并非公司的最佳选择。而且只有当 员工感觉到他们的 行为有 能力影响公司的 股价表现时，这类计划才能生效。
印度 Infosys公司则利用课堂向员工们传授 岗位需要的 情境知识。公司 培训管理者如何融入其他行业和 文化，例如如何为德国的化学公司定制 IT系统。这些举措都是为了更好地了解公司所处的 运营环境，不断发现新的挑战，并开发新的工具来应对挑战。
2、设定议题之HR五大智慧
与任何 职能一样，HR必须向人们展示，他们的工作为何对公司业务至关重要，并且他们有合理的方式来 管理这些工作。几年前，一位知名公司的 HR领导者被问及他获得成功的关键时，这位经历多次 公司重组而屹立不倒的 HR经理回答道：“我做 CEO让我去做的事，不是被动等着CEO的指令去做。”但问题是有太多的HR 管理者被动等待上级指出他们 应该去解决的问题。
CEO和其他部门的高管中鲜有人力领域的专家，他们常常没有 相关经验。HR 团队应该指出，他们应该去关心的事务以及背后的原因。这意味着他们要清晰地阐明每一个与 人才相关的管理话题。例如：
裁员。根据一篇发布在2008年衰退伊始期的 报告，只有1/3 公司HR能参与到裁员的 决策中。这显示出HR的 影响力是如此微弱，尽管他们在这方面的经验最为丰富。
招聘。HR深知， 结构有序的 面试能帮助公司找到最合适的候选人。然而很多 组织允许毫无面试 培训经验的管理者通过直觉进行面试并 决定雇用人选，这不但大大提高了低 质量招聘造成的 人力成本，更增加了公司受到 诉讼的 风险。
灵活工作制。 控制欲过强的 直线经理常常反对自由工作制和 远程办公。然而HR领导者深知，这些 制度对 工作效率的提升大有裨益。
绩效管理。大约10年前，一些高管认为管理者在评估下属时不够强硬，于是发明了强制性 绩效排名。如今大多数公司都抛弃了这一激进做法，包括曾将这一做法“发扬光大”的 通用电气公司，因为 企业高管终于认同 HR长久以来的观点： 管理者在与下属严肃讨论绩效和发展的问题之前，他们 需要培训、时间和适当的 激励。HR 应该在每项事务中起到带头作用：他们应该告诉管理者“我们应该这样做，这些是证明我观点的证据。”
3、彰显 财务贡献之HR五大智慧
20世纪90年代末， 劳动力市场紧俏之时， 《哈佛商业评论》上的一篇文章描述了在 希尔斯百货公司，HR 团队改善了 员工的 工作态度，这带来了更好的 客户体验和更高的 店铺利润。但自此之后，很少有HR部门向外界展示他们的举措能提高 公司利润。尽管其他 职能部门计算 投资回报的历史已经长达20多年，但很多HR部门仍旧对 投资回报率置若罔闻。这导致企业 领导者倾向于视HR为单纯的 成本中心，它的惟一任务是裁人、裁人再裁人。
驻外工作和 轮岗能否为公司带来 价值?很多HR会被这样的问题打得措手不及，因为他们收集的 信息大多集中于个人结果，例如 员工满意度这样的 指标。同时他们也不具备评估财务回报的 能力。然而如今这不再是 借口，大多数 组织的 ERP系统包含大量的 离职率、 生产效率等 数据，他们可以辨别哪些 人才发展 项目能带来投资回报。
4、杜绝浪费时间之 HR五大智慧
HR在大量缺乏 影响力的项目中浪费心血。以如今的代沟问题为例，很少有证据证明职场代沟真的存在：今天的年轻人与几十年前的年轻人惊人地相似，他们一直是年长 管理者要面对的挑战。
管理者也并未感到 千禧一代有什么特殊的问题。然而很多HR部门花费大量的精力来关注千禧一代要如何工作。与其他紧迫的问题相比，HR显然不该把时间花费在 员工中的某个 群体上，不单单是千禧一代，每个人都有 敬业度和 满意度上的问题。即便他们的确有特殊之处，HR也不能要求管理者对他们进行特殊对待，这属于越权 管理。
5、获取业务 知识之HR五大智慧
HR掌握着 人力资源的广泛知识，但他们也 应该有能力分析 公司的业务，帮助公司更好地利用员工数据，最大限度地开发 人力资本。
德勤最近的调查显示，在应用 数据分析上，HR 领导者是准备最为不足的。但有些公司在这方面取得了突破的进展，例如 微软和 谷歌利用手中的数据来分析候选人， IBM则利用海量的员工 数据来建立更有效的 项目团队。
在很多公司中， 首席信息官及其 团队正尝试利用 大数据来解决经典的 HR难题，例如找到最佳候选人或辨别哪些人力举措能提升 生产效率。既然HR的工作是设定 人力管理的议题，他们 需要相关人才进行数据分析回答这些问题，或者与公司内部的其他部门进行合作，否则，一旦基本的HR问题由他人解开，HR人员就将饭碗难保。
将来之路
HR面临的传统挑战之一是对 业务战略的支持，原因在于，在目前多变环境下， 企业战略也常常快速变化。很少有公司会制定 长期的 人才需求计划，取而代之的是制定一系列 短期计划和行动来填补人才 缺口。
HR如何才能将长期视角注入 组织中呢?他们需要调和业务面临的 短期压力与长期人力 项目之间的矛盾，因为这些项目目的就是缓解这些短期压力。即便当公司高管说“这项工作不用我们的 员工参与，我们将其 外包出去”时，HR部门也要参与到 决策中，因为他们是评估外包项目能否成功的最佳人选(毕竟外包只不过是 借用其他 公司的 人力资本)。同时，HR需要退开一步，从整体的角度审视这些项目。
谷歌、 微软、 苹果等公司走在了HR 创新的前列，因为这些公司对专业人才有紧迫的 需求。人力资本是这些公司惟一的重要 资产。然而该领域人才 供不应求，公司间乱挖墙脚愈演愈烈。 金融领域也出现了一些创新的 HR思想，用来 预测并杜绝不道德的 职业行为。例如 摩根大通就利用算法来预测哪些 员工会违反公司规则。
然而，防微杜渐和 危机公关并非HR 转型的目的。HR的创新也不该全部聚焦在 招聘领域。员工的自主 行为——自愿自觉地发挥全部 能力依旧是公司成功的关键。而HR的工作就是通过 人才管理和发展来增强这种自主行为，在更广阔的范围内重塑人力资本的时机已经成熟。如果HR能推出以循证(evidence-based，遵循证据进行实践)为基础的、卓有成效的人力举措，摒弃那些无用的措施，他们就能重获 企业领导者的认可。